ジョブ型雇用とは?メリット・デメリットや日本企業の事例・導入方法を解説

ジョブ型雇用とは

ジョブ型雇用とは、業務の遂行に必要なスキルや経験を有する人材を採用する雇用制度です。欧米の雇用事情においては主流の制度であり、日本でも近年注目が集まり始めました。

この雇用方式では、特定の業務を担当させることを目的として人材を採用します。まず担当させる仕事ありきで人材を採用することが、従来方式であるメンバーシップ型との大きな違いといえるでしょう。

そのため、雇用契約の締結にあたり、取り組む業務の内容や責任がおよぶ範囲、待遇や条件などもあらかじめ決まっています。

日本における認知度の低い雇用制度でしたが、経団連会長が必要性に言及したことで注目を集めました。その後、大手をはじめとしたさまざまな企業が導入に踏み切ったことで、さらに注目されるようになったのです。

ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の違い

日本では、メンバーシップ型雇用が主流です。

この方式では、まず人材を組織のメンバーとして雇用し、育成のうえ適性を見極めて適所に配置します。雇用段階において必ずしも業務内容ありきでなく、先に人材を確保するのがメンバーシップ型雇用の特徴です。

一方のジョブ型雇用は、仕事にマッチした人材を採用します。まず仕事があり、それを担当できる人材を募集するため、必然的に専門分野などで知識や実績のある人を対象として採用活動を行うことになります。

ジョブ型雇用が注目を集める背景

ジョブ型雇用が注目を集める背景として、リモートワークの普及が挙げられます。

リモートワークは個々が自宅などの社外を中心に業務を遂行するため、従来のように労働時間や勤務態度で評価を行うことが難しくなりました。

ジョブ型雇用は、業務範囲が限定的であり、成果報酬型の給与システムを用いればリモートワークでも問題なく評価が可能です。業務内容に実績のある人材を採用することで、オフィスに従業員を集めて教育する必要がなく、報酬に応じた成果に期待できるため、リモートワークとの相性がよいと言えます。

また前述の通り、経団連の会長がジョブ型雇用について言及したことも、注目を集め始めた理由です。2021年には、「総合的な検討が有益」と述べるに留まっていましたが、2022年には「導入・活用に向けた本格的な検討が必要である」と結論づけ、必要性を強調しています。

ジョブ型雇用の3つのメリット

ジョブ型雇用を導入することで得られるメリットは、以下の3つが挙げられます。

専門性の高い人材を採用できる

ジョブ型雇用では、任せる仕事に必要なスキルを持つことを前提に人材を募集します。

たとえば、Pythonを用いたプログラミングやCADを利用した製図など、専門性の高い業務のために自社で一から従業員を教育すると時間とコストがかかります。採用時に仕事内容を先に決定することで、必要な業務知識や技能を持つ人材を狙って採用できます。

高度な専門性を有する人材であれば、即戦力として活躍できるでしょう。さらに、ジョブ型雇用が浸透した組織であれば、専門の人材が急に離職してしまったようなケースでも同じ条件を満たす人材を採用することで迅速に対応できます。

また、採用した人材はコア業務へ重点的に取り組むことになるため、さらなるスキルの向上が見込めます。従業員の専門知識や技術がブラッシュアップされることで、自社の対応力や市場競争力の強化にもつながるでしょう。

賃金の適正化を図れる

従来のメンバーシップ型雇用は、労働時間に対し給与を支払うのが一般的です。

この場合、実際の業務進捗や個々の能力に必ずしも支払われる給与が対応しないため、繁忙期には労働量に対して給与が少なく、閑散期には給与が高すぎるといった問題が生じます。

ジョブ型雇用では、仕事内容を前提に人材を採用するため成果報酬制を採ることができます。処理すべき業務が多い場合には相応の対価を求められる反面、企業が利益を出せない状況では給与を支払う必要がなく、事業収益と賃金のバランスの適正化を図れます。

また、従業員は提示された条件をもとに仕事を決めるため、報酬に納得して業務に就くことができ、満足度を高められるメリットもあります。

テレワークとの相性が良い

テレワークは厚生労働省が業務改善の手段として推進している一方で、オフィス外で業務を遂行するため、評価が難しくなる課題があります。

極端な例として従業員が仕事を行っていなくとも、それを上司が把握できなければ、見込みで就労時間分の給与が支払われることになるでしょう。

一方で残業や持ち帰りの業務を長時間行っていても、相応の評価を行う制度がなければ業務ごとに要するリソース計算などが困難になるといった問題があります。

公正な評価ができないと、従業員から不満の声があがるおそれがあります。評価に納得がいかない従業員はモチベーションが下がり、業務の品質低下を招きかねません。

評価基準や業務範囲が明確かつ成果報酬制のジョブ型雇用であれば、このような状況を回避できます。

業務ごとに明確な基準に基づいて評価を行うため、テレワーク環境下であっても成果を正当に評価できるでしょう。

ジョブ型雇用の2つのデメリット

ジョブ型雇用にはさまざまなメリットがある一方で、いくつかのデメリットもあるため注意が必要です。業務範囲以外の仕事を依頼できない、新たな人材の採用が難しい、などのデメリットがあることを覚えておきましょう。

決められた業務範囲以外の仕事は依頼できない

ジョブ型雇用は事前に業務範囲を明確に決定するため、基本的にそれ以外の業務を依頼できません。

総合職として採用するメンバーシップ型であれば、容易く依頼できる想定外の付随的な業務であっても、ジョブ型雇用で範囲外の業務とされれば、断られるか、追加の報酬が必要になる可能性があります。そのため、わずかな追加作業のために、ほかの従業員に応援を依頼したり、雇用契約を見直す必要に迫られたりといった問題が起こりかねません。

また、基本的に転勤や異動の命令ができないのもデメリットです。あくまで、契約で定められた業務を遂行するために雇用された人材であるため、組織の都合で他部門や支社などへ配置換えができません。

新たな人材の採用が難しくなる

メンバーシップ型雇用が主流の日本には、欧米ほど豊富な専門人材がおらず、求める人材を採用できない可能性があります。

また、人材が流出しやすいのもデメリットといえるでしょう。特定のプロジェクトを完遂するために人材を雇用したケースでは、プロジェクト終了以降に雇用を継続できず、優秀な人材を手放さざるを得なくなることも珍しくありません。

専門性を買われて雇用された人材の多くは、組織への帰属意識は低い傾向です。さらに成果報酬制では、より良い条件を提示する他社に人材を取られるリスクがあります。

日本におけるジョブ型雇用の課題

日本でもジョブ型雇用に注目が集まっていますが、まだそれほど広がりを見せていません。理由はいくつか考えられますが、ひとつには導入に多くの時間を要することが挙げられます。

ジョブ型雇用で人材を採用するには、ジョブディスクリプションを作成しなくてはなりません。これは、業務の範囲や職務の難易度、求めるスキルなどを記載した書類です。ジョブ型雇用の採用活動において必須の書類であり、責任の範囲や待遇、福利厚生などの条件、待遇面も記載が必要なため作成に時間がかかります。

また、日本は現在もなおメンバーシップ型が主流であり、ジョブ型雇用への転換は難しい課題だといえるでしょう。終身雇用や年功序列、企業別の労働組合など、従来の日本的な経営に慣れてきた従業員や経営者にとって、個々の能力にスポットをあてるジョブ型雇用は受け入れにくいかもしれません。

さらに、ジョブ型雇用を導入するとなれば、評価制度の見直しもしなくてはなりません。これらの理由から、移行にはある程度の時間を要することを覚悟したほうがよいでしょう。

ジョブ型雇用を採用した日本企業の事例

日本では、日立製作所や資生堂、富士通などが実際にジョブ型雇用を採用しています。ここでは、その3社の導入事例を紹介します。

ジョブ型雇用の事例①日立製作所

世界を舞台にビジネスを展開している株式会社日立製作所では、多くの外国人が活躍しています。グローバルビジネスへと舵を切り始めたころから、日本的な雇用制度を刷新し欧米においてスタンダードな雇用制度であったジョブ型雇用を導入しました。

本格的にジョブ型雇用を強化したのは2020年4月以降です。学歴のみならず、個々のスキルや経験などを考慮して待遇を決める仕組みを作り、新たに職種別採用コースも設置しています。

日立製作所は今後、すべての職種について職務記述書（ジョブディスクリプション）を公表し、全社員をジョブ型の方式で雇用する形態に移行することを発表しました。

ジョブ型雇用の事例②富士通

通信システムや電子デバイスの製造、販売を手掛ける富士通株式会社は、フェアな人事制度の実現を目指しています。そのため、人事に関する情報開示や評価のフィードバックといった取り組みに加え、幹部社員を対象としたジョブ型人事制度の導入に踏み切りました。

同社におけるジョブ型人事制度の特徴として、FUJITSU Levelの存在が挙げられます。これは、業務の難易度や専門性、影響力などの要素からなる格付けであり、達成したレベルに応じた報酬を幹部社員が受け取れる仕組みです。

給与だけでなく、賞与に関しても従来のような「月給の数ヶ月分」といった定額の支給ではなく、組織評価や個人評価に基づき決定されます。

ジョブ型雇用の事例③資生堂

化粧品メーカーとして国内トップシェアを誇る株式会社資生堂は、専門性に秀でた従業員の採用と育成に注力し、グローバルで戦える組織を目指すためジョブ型人事制度を導入しました。全従業員ではなく、まず管理職の一部を対象とし、徐々に一般職へと枠組みを拡大しています。

また、ジョブグレード制度を導入し、部門ごとにジョブディスクリプションを作成しているのも特徴といえるでしょう。これにより、日本式経営とジョブ型人事双方の良い部分を活かせるようになりました。

ジョブ型雇用の導入方法

ここからは、ジョブ型雇用を導入する流れを4つのステップで説明します。なお、人事制度の変更は、混乱を避けるためにも事前の周知が必須です。まずは導入する職種などを限定し、スモールスタートで取り組むのがよいでしょう。

1. 導入範囲・職務内容を定義する

まず、対象となる職種の範囲や職務内容を定めましょう。

ジョブ型雇用では、職務にマッチした人材を採用するため、現場からヒアリングを行って必要とされる職務内容を明確にし、認識の齟齬が発生しないよう配慮してください。職務内容の把握が不十分だと、採用したあとで依頼できない業務が発生するなどの混乱を招きます。

また、ジョブ型雇用がスタンダードな欧米と異なり、日本は専門人材の労働市場がそれほど大きくありません。そのため、そもそも求める人材が見つからない可能性もあります。それを踏まえたうえで、人材に求める職務内容を検討しましょう。

2. ジョブディスクリプションを作成する

ジョブディスクリプションとは、職務記述書と訳されます。職務内容を詳しく記載した文書であり、これを作成することで採用における要件が明確になり、求める人物像もはっきりします。

文書に記載する内容は、職務名や職務等級、具体的な職務内容、責任や権限の範囲、直属の上司などです。また、求めるスキルや必要な資格、勤務時間、待遇、福利厚生などをなるべく具体化し、記載するとよいでしょう。

インターネット上には、ジョブディスクリプションのテンプレートをダウンロードできるWebサイトもあります。

職務内容に必要な要件をよく検討し、現実的で過不足のないよう人材に求める能力を決定しましょう。

3. 給与を設定する

ジョブ型雇用の給与は、人材の年齢や経歴などにかかわらず、職種や職務等級、成果で決まります。責任の範囲や職務の難易度などから等級を決め、それに見合う給与を設定しましょう。また、成果報酬に関する規定も必要です。

なお、給与を設定するときは職種における相場も確認しましょう。他社と比較して低すぎる給与を設定していると、優秀な人材は採用しにくく、自社で成長した人材が他社へ流出してしまう、といった問題が起こりかねません。

4. 評価基準・教育体制を構築する

旧来の日本的な評価基準ではジョブ型雇用に対応できないため、見直しと再構築を図りましょう。

成果に応じた報酬を与える必要があるため、定量的に判断できる基準が求められます。また、従来型の雇用形態で働く従業員が不満を抱かないよう、評価基準は明確かつオープンにすることも大切です。

さらに、ジョブ型雇用で採用した人材がスムーズにスキルアップできるよう、教育やサポート体制の構築を図ることも重要なポイントです。

旧来のメンバーシップ型雇用が限界を迎えつつある現在、日本でもジョブ型雇用が広がりを見せると考えられます。

雇用および評価方式の刷新により、専門性の高い人材が獲得でき、テレワークにも役立つといったメリットがある一方で、定めた範囲外の業務を依頼できないといったデメリットもあります。

まずは自社状況を十分に把握し、スモールスタートで導入に取り組んでいくとよいでしょう。