コンピテンシーの意味とは? 人事評価や採用で活用する方法

コンピテンシーとは

近年、企業の人事評価における判定方法のひとつにコンピテンシーが用いられるようになりました。

ここでは、コンピテンシーについて、その概要と生み出された背景について解説します。

コンピテンシーの意味

コンピテンシーとは「業績優秀者の行動様式や思考および特性」のことで、仕事で高い成果を出す人に共通する行動特性や思考などを客観的に可視化したものです。

新規採用など、人事担当者が応募者の評価をする際に利用することが多く、ほかにも昇進やボーナスの査定など、さまざまな場面で活用される機会があり、幅広く認知されています。

コンピテンシーが生み出された背景

コンピテンシーという言葉は、1950年代にアメリカで誕生した心理学用語です。

1970年代、ハーバード大学で外交官を対象に行われた「学歴や知能レベル」と「仕事における業績格差」の相関関係についての調査により、「業績の高さに学歴や知識は相関がなく、高い成果を出している人には共通した行動傾向がある」という事実が明らかにされ、人事用語として広く知れ渡りました。

現在では、少子高齢化による労働人口減少の問題を、「個々の生産性向上によって解決する」という観点から、再び注目されています。

コンピテンシーと関連用語の違い

スキルやアビリティなど、コンピテンシーと関連する用語がいくつかありますが、その意味はコンピテンシーとはまったく違ったものです。ここでは、コンピテンシーと関連用語の違いを解説します。

スキルとの違い

スキルは、技能や知識といった専門的な能力のことです。

例えば、従業員の持つ社会保険労務士の資格やプログラミングなどの資格や専門的知識・技能がスキルとなります。コンピテンシーはこれらの「スキルを発揮する力」という意味合いを持ち、身につけたスキルを使いつつ優れた成果を出すというニュアンスが強く含まれます。

アビリティとの違い

アビリティは、スキルと同じように能力を指す用語です。

ものごとを上手・器用にこなす能力や才能などのことで、生まれつき持っている得意な能力と、努力によって手に入れた能力の両方が含まれます。

アビリティもスキルと同様に「能力や技術」を指すため、コンピテンシーとは根本的に異なります。

コア・コンピタンスとの違い

コア・コンピタンスは、企業や組織が保有する技術力や特色のことです。

コンピテンシーは、企業で働く「人」を対象とした用語であるため、そもそも対象が異なります。

また、コア・コンピタンスが示す事柄は、企業がクライアントに与える充実感や、市場・商品にアプローチする力なども含まれます。

コンピテンシーの5段階レベル

コンピテンシーを利用した評価の基準は、5段階のレベルに分けられます。

ここでは、レベルごとに具体的な状態・内容を解説します。

受動行動

レベル1の状態は、「受動行動（受け身）」です。

いわゆる、指示待ちの受動的な状態であり、周囲からの指示があるまでは一切行動せず、指示があってはじめて行動を起こせる段階を指します。

自分が動かなければならない状況になるまで行動せず、受け身で主体性が欠如したレベルです。しかし、指示された内容は真面目に遂行しようとする意志があるため、決して「価値のない」状態ではありません。

通常行動

レベル2の状態は、「通常行動」です。

必要なことを必要なタイミングで行う状態を指し、任された業務は「ミスせず、確実にこなす」ことができます。ただし、要求される以上のことに対する意欲はなく、工夫や創造などに向けた行動は見られないレベルです。

「任された業務をミスせず確実にこなす」といった面は、組織の中でとても重要な役割を担うレベルの人（最も多い階層）であるため、評価の際には詳細までチェックしましょう。

能動・主体行動

レベル3の状態は、「能動・主体行動」です。

はっきりとした目的や判断などに基づいて、主体的・自主的に行動できる状態を指し、決められたルールの中でも、自主的に成果を上げるための努力（スキルアップのための学習や情報収集など）ができます。

この段階になると、指示がなくても組織のために動き、自ら指示を出せるレベルとなります。

創造・課題解決行動

レベル4の状態は、「創造・課題解決行動」です。

現状を変化または改善させようとして、アイデアの創出やPDCAサイクルを回し成果の向上を目指すなどの行動ができるレベルに相当します。

とくに、課題発見や解決のために自ら思考・行動できるのが特徴のひとつです。

パラダイム変換行動

レベル5の状態は、「パラダイム変換行動」です。

新たな発想やアイデアによって、周りの状況や周囲の環境に好影響を与える行動ができるレベルになります。

周囲を巻き込み、ほかの従業員の能力を引き出すリーダーシップも評価のポイントです。また、固定観念や既存のルールに縛られることなく、0の状態から1を生み出せるのも特徴のひとつです。

代表的なコンピテンシーの型紹介

コンピテンシーを利用した評価基準を導入するには、「目指す人物像」を明確にする必要があります。

それぞれの目指す人物像（目標）に対して別々のコンピテンシーを設定し、それらに対して適した評価を整理することが求められます。

ここでは、メインとなるコンピテンシーの型を3つ紹介します。導入にあたっては、これら3つから自社に合った型を選ぶことが重要となるため、それぞれの特徴を押さえ、比較できるようにしましょう。

理想型

「理想型」は、企業の理想となる人物を設定し、その設定した内容をベースにコンピテンシーモデルを作成するタイプです。

このモデルは、社長方針や企業理念などを基にして設定するのが一般的で、事業を立ち上げたばかりで従業員の能力などが未知数な場合や、社内に適切なモデルがいないときなどに有効です。

理想を追求しすぎると到達できないハードルになってしまう可能性があるため、注意が必要です。

実在型

「実在型」は、最も一般的なコンピテンシーモデルを作成する手法です。社内で高い成果・業績をあげている従業員をモデルに選定してコンピテンシーを設定するため、実態に即したコンピテンシーモデルを作成できます。

しかし、作成したコンピテンシーモデルがある特定の従業員の性格や特性などに偏っていないか、他の従業員でも達成できそうなものかは精査する必要があります。

ハイブリッド型

「ハイブリッド型」は、理想型と実在型の良い部分を組み合わせて、2つのコンピテンシーモデルから合成するタイプです。

理想を基に設定したコンピテンシーと、実在する従業員から設定したコンピテンシーを組み合わせることで、2つのモデルの不足分を補完できます。これによって、より実用しやすいモデルを設定可能です。

コンピテンシーの活用シーン

コンピテンシーは様々なシーンでの活用が見込めます。

ここでは、コンピテンシーがビジネス現場で実際に活用されるシーンを具体的に解説します。

コンピテンシーの面接評価

採用面接の評価にコンピテンシーを組み込みことによって、採用に関する基準が明確になります。

従来、面接においては面接官の主観や感情が混じることで、評価のバラつきや応募者の本質が見抜けないなどの課題がありました。

しかし、面接にコンピテンシーを取り入れることで、応募者に過去の経験に関する質疑を行え、行動動機や思考回路を深く掘り下げられるようになります。

これにより、応募者が自社に高い成果をもたらす行動特性を有するかなどを客観的に評価できます。また、面接官による評価のバラつきが小さくなり、採用した者が入社後活躍できる可能性も高まります。

コンピテンシーの人材教育

人材教育にもコンピテンシーを導入は活用できます。

「どういった思考をベースに、どのような行動をとれば高い成果につながるのか」をテーマとして取り上げ、コンピテンシーモデルとして設定された従業員の行動動機などを受講者に落とし込んでいきます。

受講内容が従業員一人ひとりに浸透することで、個々の行動に主体性が増し、結果として組織の成長へとつながります。

コンピテンシーの人事評価

人事評価（昇格や昇給など）を行う際にも、コンピテンシー活用が可能です。

人事評価では、定性的な部分を評価し、優劣を判断する必要があります。けれども、感情などの要素が混じることが多く、正確かつ公平に実践するのは難しいのが現状でした。

コンピテンシーを活用し、自社で定めた客観的な指標に基づけば、評価に対する従業員の納得感を生むと同時に、人事担当者の運用コスト（評価にかかる業務工数）も削減できます。とくに、部門ごとに求められる要素・能力が異なるため、企業全体で評価項目を統一するのではなく、それぞれに合った項目・指標を設定するのが重要です。

コンピテンシー導入のメリット

実際にビジネス現場においてコンピテンシーを導入するときには、高い成果を出す従業員へのヒアリングをもとにして、コンピテンシーにかかる項目を明確かつ正確に設定します。

従業員にとっては「これを意識すれば成果・評価につながる」「企業が自分たちに何を期待しているのか」などを客観的に判断しやすくなり、モチベーションの向上にもつながります。

企業にとっては「一定の基準に則り適正に人事・評価ができる」「従業員の成長によって生産性向上につながる」などの効果が期待できます。なかでも、コンピテンシーを採用活動に組み込むことで、優秀な人材の発掘や自社の理想像に向けた効率的な育成ができるため、組織全体の成長に寄与する可能性も高まります。

コンピテンシー導入のデメリット

前述した通り、コンピテンシーを導入するときには、高い成果を出す従業員へのヒアリングは欠かせません。部門や役割ごとにコンピテンシー項目を設定する必要があるため、手間や時間がかかるのが最大のデメリットです。

また、高い成果を出す従業員が「なぜ自分の成績が良いのか」「ほかのメンバーと何が違うのか」を認識できていない可能性もあるため、コンピテンシーを明確にできない事態も想定されます。コンピテンシーモデルを設定すると、その内容に対して思考・行動が統一されてしまい、多様性が失われるリスクも考えられます。

このような状況を作り出さないためにも、コンピテンシー導入以前に、「現状に即した有効な活用方法」や「無理なく導入できる方法」などを入念に検討することが重要です。コンピテンシーの考え方や設定する背景などが従業員に伝わっていないと、知らぬ間に評価基準が変更されたと認識され、不信感の原因にもなりかねません。

まとめ

高い成果・業績を出す者に共通する行動特性を示すコンピテンシーの導入によって、従業員では「成長やモチベーション向上」、企業では「生産性の向上や人事・評価基準の明確化」など、双方で効果が期待できます。

コンピテンシーの設定にかかるコストや多様性が失われるなどの課題もあるため、将来を見据えたうえで、負担の少ない方法を模索し、コンピテンシー導入を前向きに検討しましょう。